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Matthias Schulte
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De facto ist das Thema Benchmarking aus Sicht der Unternehmensleitung und des Managements ein wichtiges Instrument zur Ausrichtung und Steuerung der eigenen Organisation. Laut aktuellen Studien ist Benchmarking nach Customer Relationship Management sogar das wichtigste Management-Tool für Unternehmen (vgl. Bain & Company, 2015).

Doch was genau ist eigentlich Benchmarking? Was treibt Unternehmen an, in den Vergleich mit anderen Organisationen zu gehen? Und welche zentrale Bedeutung hat eigentlich dieser Vergleich für Unternehmen?

Als Benchmarking bezeichnet man den systematischen und kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und/oder Prozessen im eigenen Unternehmen sowie mit denen in fremden Unternehmen (vgl. Camp, 1989). Dieser Vergleich wird dabei sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht durchgeführt.

 

ARTEN DES BENCHMARKINGS

Grundsätzlich wurden in der Literatur schon früh verschiedene Arten von Benchmarking unterschieden (siehe z.B. McNair & Leibfried, 1996); eine typische Separierung ist z.B.

  1. Internes Benchmarking: Als internes Benchmarking werden gesteuerte Vergleiche innerhalb der eigenen Organisation, z.B. zwischen verschiedenen Organisationseinheiten oder zwischen verschiedenen Produktreihen etc., bezeichnet.
  2. Konkurrenzorientiertes Benchmarking: Konkurrenzorientiertes Benchmarking befasst sich im gesteuerten Vergleich gezielt mit dem Marktführer im eigenen Marktumfeld und nimmt den Best-Practice-Ansatz als Relativ zur Bewertung der eigenen Organisationsleistung.
  3. Brancheninternes Benchmarking: Brancheninternes Benchmarking stellt die eigene Organisation in den Vergleich mit den Wettbewerbern des eigenen Marktumfelds und versucht sich in der Ermittlung eines spezifischen Marktrankings.
  4. Branchenübergreifendes Benchmarking: Branchenübergreifendes Benchmarking vergleicht die eigene Organisation mit Unternehmen anderer Branchen und versucht gezielt, durch „Grenzüberschreitung“ neue Entwicklungsansätze zu generieren.

Benchmarking bietet also viele Möglichkeiten für vergleichende Perspektiven. Welche dieser Perspektiven für die Organisationen relevant und zielführend sind, ist dabei eine der zentralen Fragen, die es zu beantworten gilt, wenn Unternehmen Benchmarking als steuerndes Instrument in der Organisationsentwicklung implementieren wollen.

 

DIE ZIELE VON BENCHMARKINGS

Aus der Literatur heraus können im Kern drei Ziele benannt werden, die Organisationen am häufigsten mit der Durchführung von Benchmarks verfolgen:

  1. Das generelle Feststellen von Leistungslücken durch die Orientierung an den „Besten“ (vgl. Gabler, 2016).
  2. Das fokussierte Identifizieren von Entwicklungsnotwendigkeiten in den Dimensionen Qualität, Effektivität und Effizienz (vgl. Haufe, 2017).
  3. Das Erfüllen einer Legitimations- und Motivationsfunktion in der eigenen Organisation (vgl. Manager Magazin, 2007).

In der einfachen Übersetzung bedeutet das, dass Unternehmen im Benchmarking mit Blick auf sich selbst und auf andere Impulse für die Beantwortung drei zentraler Fragen erwarten:

  1. Standortbestimmung: Wo stehen wir?
  2. Analyse: Was können wir verbessern?
  3. Empfehlung: Was sollten wir verbessern?

Im Benchmark-Kontext befeuern diese drei Fragen eine Organisation immer wieder neu, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und sich am eigenen Entwicklungsfortschritt messen zu lassen.

 

VORAUSSETZUNGEN DES BENCHMARKINGS

Damit diese Antreiberfunktion in einer Organisation allerdings auch zielführend implementiert werden kann, sind grundsätzlich spezifische Voraussetzungen zu berücksichtigen, die im Zusammenhang mit Benchmarking elementare Bedeutung haben:

  1. Eindeutigkeit in der Zielsetzung: Wozu genau soll Benchmarking in der Organisation dienen und wozu nicht?
  2. Eindeutigkeit in den Kriterien: Wie sind die erhobenen Daten/Kennzahlen definiert – in der eigenen Organisation und in der/den Vergleichsgruppe(n)? Wie wird eine absolute oder möglichst hohe Vergleichbarkeit der angelegten Kriterien gewährleistet?
  3. Belastbarkeit der Daten: Wie wird eine fehlerfreie Datenerhebung gewährleistet, deren erhobene Resultate belastbar sind?
  4. Verknüpfung der Benchmarking-Ziele mit den Unternehmenszielen: Inwieweit sind die Unternehmensziele als rahmengebendes Kriterien-Set für die Interpretation der erhobenen Ergebnisse und die Ableitung von Maßnahmen daraus maßgebend berücksichtigt?

Die aufgezeigten Voraussetzungen erfordern sowohl eine inhaltliche Expertise zum Aufsetzen von Benchmarks als auch eine absolut neutrale Perspektive. Schon aus Gründen der Neutralität und Aussagekraft sollte Benchmarking nicht auf Ressourcen in der eigenen Organisation zurückgreifen, sondern vielmehr auf der Unabhängigkeit und Erfahrung externer Anbieter beruhen.

 

WARUM BENCHMARKING EIN BEDEUTENDER EINFLUSSFAKTOR FÜR DIE VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT VON UNTERNEHMEN IST

Die aktuelle Zeit mit ihren technischen Entwicklungen, digitalen Herausforderungen und wirtschafspolitischen Unsicherheiten stellt eine große Herausforderung für die Anpassungsfähigkeit – die Change Readiness – von Unternehmen dar. Angesichts dessen klingt es besorgniserregend, dass nur die Hälfte aller unternehmerischen Veränderungsprozesse gelingt, während die andere Hälfte der Change-Bemühungen offenkundig scheitert (vgl. z.B. Springer for Professionals, 2012). Betrachtet man die zentralen Bausteine eines funktionierenden Veränderungsprozesses genauer, so zeigen sich konkrete Erfolgsfaktoren, die erfahrungsgemäß viel zu häufig nicht in ausreichendem Maße gegeben sind.

Change = U (Unzufriedenheit)   x   Z (Zielbild)   x   P (Prozess)   x   K (Kapazität)

Die Erfolgsformel definiert Change als das Produkt vier gleichwertiger Faktoren, die allesamt gegeben sein sollten, damit ein Veränderungsprozess erfolgreich angestoßen und umgesetzt werden kann. Im Folgenden sind die Faktoren selbst und ihre Rolle im benchmarkgetriebenen Change-Prozess genauer beschrieben.

  • Unzufriedenheit meint die ausreichende Durchdringung einer Organisation mit einer Unzufriedenheit über den Status quo. Genau hier scheitern bereits die meisten Veränderungsprozesse, denn die Unzufriedenheit mit dem Status quo geht häufig nicht über die Grenzen des Management Boards hinaus. Solange der Status quo nicht für alle transparent in einem Missverhältnis zu Erwartungen an sich selbst oder zu Vergleichsgruppen aus dem Marktumfeld steht, ist eine „Unzufriedenheit“ – eine glaubhafte Handlungsnotwendigkeit – weder gegeben noch erzielbar. Doch der „Druck“ der Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand ist der zentrale Auslöser für die Motivation, etwas zu verändern – eine Erfahrung, die die meisten Menschen nicht nur im beruflichen Leben machen. Benchmarking kann folglich als instrumenteller Maßstab und instrumentelles Regulativ dienen, um den notwendigen Handlungsdruck und Handlungsruck in Organisationen zu erzeugen.
  • Zielbild meint die klare Vorstellung davon, wohin genau die Veränderung führen soll. Auch hier fehlt es vielen Unternehmen zwar nicht an Vorstellungskraft, wohl aber an der konkreten Formulierung und Visualisierung dieses Zielbilds, damit es als Richtungsweiser für eine Organisation dienen kann. Für Zielbilder im Großen wie im Kleinen gilt übrigens dasselbe: sollen sie wirksam sein, müssen sie SMART sein (spezifisch, messbar, attraktiv/annehmbar, realistisch, terminiert). Doch was ist realistisch? Wie viel Zeit darf man sich nehmen? Für die Beantwortung dieser Fragen hilft der gezielte Vergleich mit relevanten Peer-Groups, um eine konkrete Entscheidungshilfe für Richtung und Zeitrahmen ableiten zu können. Benchmarking ist somit eine wertvolle und bisweilen hinreichend erforderliche Unterstützung für die Formulierung von Zielen und damit für die richtungsgebende Initialisierung von Veränderungsprozessen in Organisationen.
  • Prozess meint die klare Vorstellung davon, wie Organisationsstrukturen, Prozesse, Führungsbilder und andere Parameter zu modellieren sind, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Doch natürlich gibt es in jedem Unternehmen unterschiedliche Vorstellungen davon, wie die richtigen Wege aussehen bzw. auszusehen haben. Gezieltes Benchmarking kann in diesem Prozess eine moderierende Funktion einnehmen, um über den Vergleich mit relevanten Organisationen innerhalb und außerhalb des eigenen Marktes die notwendigen Impulse zu erhalten, die den Dialog über den Weg zum Ziel anreichern und über die Perspektive von außen den häufig subjektiven Argumentationsketten gleichsam neutral-objektive Informationen entgegenstellen.
  • Kapazität meint sowohl die Fähigkeiten zur Gestaltung von Veränderungsprozessen als auch die vorhandenen Ressourcen zur Konzeption und Umsetzung. Change erfordert Kompetenzen und Change erfordert Zeit; ist beides nicht gegeben, wird ein Veränderungsprozess nur durch Zufall funktionieren können. Und auf den Zufall verlässt sich konsequenterweise kein Unternehmen gerne. Benchmarking ist nun kein Instrument, das Kompetenzen und Zeit vermitteln kann, Benchmarking als Instrument ist aber eine wertvolle Hilfestellung, um ein konkreteres Gefühl für Aufwand und Erforderlichkeiten zu gewinnen; und damit zahlt Benchmarking auch auf den letzten Faktor der Erfolgsformel für Change ein.

Zusammengefasst kann man festhalten, dass Benchmarking zwar kein Garant für Veränderungen oder das Funktionieren von Veränderungsprozessen ist; Benchmarking funktioniert vielmehr als hoch-relevantes Instrument für die Sensibilisierung, inhaltliche Gestaltung und das begleitende Controlling von Veränderungsprozessen. Und damit ist Benchmarking in einer modernen Welt, in der die Veränderungsfähigkeit zur zentral bedeutenden Qualität von Unternehmen im Wettbewerb geworden ist, für die kontinuierliche Entwicklung und das Ausbilden von Change Readiness hoch-relevant.

 

DAS SERVICE EXCELLENCE COCKPIT

Aufgrund der mit Benchmarking verbundenen Zielstellungen in Organisationen sind die Kriterien der Neutralität und Expertise von besonderer Bedeutung. Dies führt allerdings zu der Herausforderung, Anbieter und deren Durchführungskompetenz und Durchführungsqualität suchen und bewerten zu müssen – in einem Markt von Dienstleistern, der weder besonders übersichtlich gestaltet noch einfach in der Bewertung ist.
Mit dem Fokus auf Kundenservice und der Zufriedenheit von Kunden hat sich in den jüngeren Jahren eine Benchmarking-Lösung hervorgetan, deren bewährte Form der moderierten Datenerhebung und der beratenden Datenanalyse das Vertrauen vieler Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz gewonnen hat: das Service Excellence Cockpit.

Basierend auf der DIN EN 15838 bietet das Service Excellence Cockpit ein fünf-dimensionales Framework von Dialog-KPI, das ein umfassendes Benchmarking speziell von Service Centern im Inhouse und im Outsourcing ermöglicht. Der Vergleich auf den Dimensionen

  1. Kunde
  2. Effizienz
  3. Qualität
  4. Mitarbeiter und
  5. Prozesse

kann sich dabei auf unterschiedliche Objekte beziehen (z.B. Dienstleistungen oder Prozesse) oder auf unterschiedliche Zielgrößen (z.B. Kosten, Qualität, Zeit oder Zufriedenheit). Im Unterschied zu klassischen Studien bietet dieser Benchmark neben einer Standortbestimmung („Wo stehen wir?“) konkrete Analysemöglichkeiten („Was können wir verbessern?“) und Handlungsempfehlungen („Was sollten wir verbessern?“).
Der Einsatz dieser online-basierten Benchmarking-Lösung erfolgt üblicherweise in sechs Schritten:

  1. moderierte Datenerhebung zur Gewährleistung von einheitlichem Verständnis in Zielstellung und angewandten Kriterien
  2. automatisierte Datenverwertung und Benchmarking
  3. begleitete Ergebnisanalyse und Ableitung von Handlungsempfehlungen
  4. Überführung der Handlungsempfehlungen in konkret formulierte und bewertete Arbeitspakete
  5. (begleitete) Umsetzung
  6. erneutes Benchmarking und Überführung in einen kontinuierlichen Prozess

Das Service Excellence Cockpit hat sich in den vergangenen Jahren als verlässliches und zielführendes Benchmarking-Tool auf dem europäischen Markt etabliert und verfügt mittlerweile über einen Community-Stamm von mehr als 150 Unternehmen, die sich dem regelmäßigen Benchmarking stellen und von den Ergebnissen lernen.

Für die Praxis und nicht ganz ernst gemeint.

Ein Klassiker von youtube aus dem Jahre 2008:
8 Regeln für den totalen Stillstand in Unternehmen von Prof. Dr. Peter Kruse

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